Kurumsal Değişimde Başarı Katılımı Arttırmakla Gerçekleşir

En iyi şartlarda bile, değişim girişimlerinin %70’i başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Bu nedenle kurumlar, yeni bilgisayar programı yerleştirirken, yeni bir eğitim programını yürürlüğe sokarken ya da bir anlayış değişimi, bir kültür değişimi uygulamaya başlarken umdukları yararı bir türlü sağlayamazlar.

 

The Ken Blanchard Companies’in Kurumsal Değişim Uzmanı Patricia Zigarmi bundan kurtulmanın yolları olduğunu söylüyor.

 

“Değişimleri yollarından çıkaracak ya da başarısızlığa sürükleyecek nedenler daha işin başında belli oluyor zaten fakat pek çok lider bunları fark etmediği ya da nedenini açıklayamadığı için defalarca aynı hataları yapıyor.”

 

Başarısızlığın Asıl Nedenleri?

 

Değişim girişimlerinin başarısız olmasını açıklayacak pek çok gerçekçi neden var aslında. En çok öne çıkan neden olarak; değişimi destekleyenlerin, değişimden doğrudan etkilenecek çalışanların endişelerini değerlendirmediklerini görüyoruz.

 

Zigarmi bunu “ Çalışanlar değişim konusunda öngörülebilir endişeler taşırlar. Üstelik bu endişelerin hangi sırayla geleceklerini de öngörebilirsiniz. Bunu ilk kez 80’li yıllarda fark ettim. Okullar için hazırlanan bir grup yenilenme girişimlerinin, test aşamasında son derece başarılı sonuçlar vermiş olmasına rağmen uygulama aşamasında aynı başarıya erişememesinin nedenleri üzerine bir araştırmada çalışıyordum. Değişim konusunda hiç kimsenin öğretmenlerin fikrini almadığını fark ettik. Tasarladığımız model sayesinde izleyen değişikliklerde, endişeleri ve onlarla hangi sırayla karşılaşacağımızı öngörebildik.” şeklinde açıklıyor.

 

“Endişeler Modeli” Texas Üniversitesi’nden bir grup tarafından geliştirildi. Model, altı grup değişim endişesi tanımlıyor ve eğer liderler ilk üçünü fark ederek özel ilgi gösterirlerse, benzer bütün vakalarda, değişim diğer üçünü kendiliğinden çözüme ulaştıracağı güvencesini veriyor.

 

İlk grupta bilgi endişeleri var. Çalışanlar değişimi gözü kapalı benimsemek istemiyorlar. Aksine, neler olduğunu bilmek, olayları sizin gördüğünüz açıdan görebilmeyi ve işlerin neden değişmesi gerektiğini anlamak istiyorlar.

 

İkinci grupta kişisel endişeler var. Ne yazık ki en az ilgi gösterilen endişeler de bunlar oluyor çünkü genelde sızlanma ve şikayet olarak algılanıyorlar. Aslında bu sızlanmaların ardında önerilen değişime karşı direncin nedenleri yatıyor. Değişim şirkete ne yarar sağlayacak sorusuyla değil, değişim bana ne yarar sağlayacak sorusuyla ilgileniyorlar. Özellikle değişim sonrasında gerekecek yeni becerilere uyum sağlayıp sağlamayacaklarını merak ediyorlar.

 

Üçüncü grupta ise aslında ufak tefek görünse de işin özüne dokunan, uygulamaya ilişkin endişeler yer alıyor. Sistem uyuşmasından, doğru kullanıma, değişimi sağlayacak günlük uygulamalara kadar pek çok konuyu da kapsıyor.

 

Kalan gruplarda değişimin etkilerine ilişkin—değişim bir farklılık getirecek mi; işbirliğine ilişkin—başka kimler etkilenecek, benim yanımda başka kimler olacak; ve mükemmelleştirmeye ilişkin— şimdi yaptığımızdan daha iyi ne olabilir?—endişeleri var.

 

Zigarmi’nin vardığı sonuç şöyle: “İşin özünde yatan, değişmesini istediğiniz çalışanların endişelerini açığa çıkarıp bunlara çözüm getirerek değişim sürecine olabildiğince katılımını sağlamaktır. Eğer bir eğitim programından destek alarak bu süreci işletmeyi düşünüyorsanız, ERP programı uygulayın ya da pazar stratejinizi bir kez daha gözden geçirin. Değişimin stratejik yönünü hesapladığınız kadar, değişmelerini istediğiniz kişilerin açısından bakarak onların durumunu da hesaplayabilmelisiniz.

 

Değişime Karşı Direnç

 

Kişilerin katılımının ve endişelerine çözüm getirilmesinin öneminin altını çizen onlarca veriye rağmen, değişim liderlerinin planlarını yaparken bu değişkenleri hesaba katmamaları ne kadar da şaşırtıcı! Çalışanların değişim sürecine katılmamasının dile getirilen nedenleri arasında en önemlisi değişimi destekleyenlerin ‘değişime direnç göstermek zaten insanların doğasında var’ yolundaki inançları. Dirençle başa çıkmaya çalışmak için çalışanları değişim sürecine katmaktansa, bu süreçte onlardan “vazgeçmek” daha akıllıca geliyor. Zigarmi’ye göre bu son derece yanlış sonuçlara yöneltecek bir yaklaşım.

 

“Aslında insanlar kontrol ediliyor olmaya gösterdikleri kadar direnci, değişim karşısında göstermiyorlar. Kurumlar, değişimden doğrudan etkilenecek kişileri değişim sürecine katmak dururken, onların endişelerini ifade etmelerini ve bunlara çözüm getirmeyi seçmektense, değişimi onlara kabul ettirmek yoluna gittikleri zaman değişim girişimlerini başarısızlığa mahkum ediyorlar.”

 

“İnsan akıllı bir varlıktır,” diye devam ediyor Zigarmi, “eğer, değişime karar veren kişinin bakış açısını, değişmesini beklediğiniz kişiye anlatabilirseniz, zaten o da değişimin gerektiği sonucuna varacaktır.”

 

Eğer liderler, gelişim sürecinin daha başındayken bireylerin ihtiyaç ve endişelerine yanıt vermezlerse, sürecin ilerleyen adımlarında kendilerini akıntıya karşı kürek çekerken bulurlar.

 

İşte tam da bu nedenlere dayanarak, değişim liderlerinin planlarının çalışanlarca gönüllü olarak kabulünü sağlamaları, değişimden doğrudan etkilenecek kişilerin işbirliği ve desteğini almaları gerekir denilebilir. Yoksa değişim buhar olur, uçar gider. İnsanlar değişimin onlarla beraber yapıldığını değil, onlara yapıldığını düşünürler.

 

 

Başlangıcı Doğru Yapmak

 

Zigarmi dirençle başa çıkmanın en hızlı yolu olarak, çalışanların değişim stratejisine yüksek katılımını sağlamayı işaret ediyor. Değişimin neye benzeyeceğini ve nasıl uygulanacağını da açıklayarak, çalışanları bu sürece katarak, değişimden doğrudan etkilenecek kişilere değişime etki etmeleri şansını tanırsınız. Böylece de onların bu durumu sahiplenmesini sağlarsınız.

 

“Bizim önemle üzerinde durduğumuz nokta başlangıcı doğru yapmak” diye açıklıyor Zigarmi. “Değişim liderleri grubunu iki konuya özen göstermeleri konusunda hazırlıyoruz. İlki, değişimden etkilenecek çalışanların endişeleri neler olabilir? (Unutmayın! bunlar tahmin edilebilir şeylerdir.)

 

“İkinci nokta ise, katılımı ve etkileşimi sağlayacak bir diyalogu nasıl kurabilecekleri. Çünkü bir kez daha tekrar etmek gerekirse, kendilerine neler olacağını bilen, bu sürece etki edebileceğinin bilincinde olan çalışanlar, değişim sürecini benimser ve bu sürece katılır.”

 

Zigarmi’nin kuramına göre, çalışanını bilgilendirmeyen, onların kişisel endişelerini rahatlatmayan, çalışanın huzursuzluğunun özünde yatan ve uygulamaya ilişkin sorular üzerinde durmayan kurumlarda, çalışanların gerginliği ve endişeleri günden güne artar.

 

“Dile getirilseler de, getirilmeseler de bu endişeler mevcut olmaya devam ederler. Kulak verilmeyen endişelerin kaybolacağını sanmak bir liderin yapabileceği en büyük hata olur.”

Konuya benzer diğer yazılar...

Bir Cevap Yazın