Performans Düşüşü ile Başetmek

 

Ken Blachard’ın Çok Boyutlu Liderlik II eğitim programı, çalışanlarının performansının iyileşmesi için ihtiyaçlarına uygun direktif ve desteğin onlara yöneticileri tarafından sağlanması gerektiğini öğretir. Belli bir görev karşısında, çalışanların şevkli deneyimsizden, hayal kırıklığına, sonra da yetenekli ama temkinli iş çıkarıcıya ve nihayet kendine yeterli başarılıya doğru ilerleyen aşamalardan geçmesi esnasında; yöneticilerin direktif verici bir stilden koçluk edici bir stile, sonra destekleyici ve nihayet delege edici bir liderlik stiline geçmeleri gerektiği öğretilir.

 

Peki yöneticiler performansta düşüşle karşılaşırlarsa ne yapmalıdır?
Nasıl ki performans arttıkça liderlik stilinde ileri doğru değişiklik yapmak gerekecekse, performans düşüşü durumunda da liderlik stilinde aksi yönde ilerlemek, aşamaları geri dönmek gerekir. Eğer yetenekli ve işine şevkle bağlı çalışanda bir performans kaybı ortaya çıkarsa ilk yapılması gereken bunun nedenini bulmaktır. Diğer bir deyişle, Delege Edici stilden daha fazla Destekleyici stile yönelmektir, dinleyici olarak gerekli veriler toplanmalıdır.

 

Eğer size doğrudan bağlı çalışanınızın halen işine ve görevine hakim olduğuna ve performansın tekrar düzeleceğine inanıyorsanız, tekrar Delege Edici liderlik stilini uygulamaya geçebilirsiniz. Ancak performansını düzeltmesi için lider olarak sizin daha fazla ilginizin gerektiği konusunda her ikiniz de hemfikirseniz, o an için koçluk edici stille devam ederek yakın takipte olursunuz. Nadiren de olsa, gerek görülürse, en başa yani Direktif Verici liderlik stiline dönebilirsiniz.

 

Duygusal faktör

 

Tecrübeli yöneticilerin de söyleyeceği gibi, performansı düşen bir çalışanla ilgilenmek çoğunlukla zor bir görev ve duygusallıkla yüklü bir süreçtir. Eğer performanstaki bu durum bir süredir devam ediyorsa, liderle ona doğrudan bağlı çalışanı arasında duygusal yönden gergin bir ilişki olması kuvvetle muhtemeldir. Bu arada, performansı ve/veya davranışları incelemeye almış bir lider, eskiye oranla daha gücenmiş ve daha sinirli tutum sergileyebilir.

 

Kimi endişeleri nedeniyle performans eksikliği ya da uygunsuz davranış gösteren bir çalışan, eskiye oranla daha gücenmiş ve daha sinirli davranıyor olabilir. Lider çalışanı suçlar, çalışan ise lideri ve/veya kuruluşu suçlar.
Soruna etkili bir çözüm getirebilmek için, kişiler arası becerilerin yumuşaklıkla kullanılması ve konuya ego karıştırılmaması gerekir. Bizler, düşen performansla baş edebilmenin duygusal yanını yatıştıracak dört basamaklı bir sistem geliştirdik: Hazırlık, Görüşme, Anlaşmaya Varma, Performans için Ortaklık. Nasıl uygulandığını görelim.

 

Birinci Adım : Hazırlık

 

Düşmekte olan performansla ilgilenmenin ilk adımı hazırlık olmalıdır. Hazırlık adımında öncelikle odaklanılmak istenen belli bir performans ya da tutum belirlenmelidir. Aynı anda her şeye birden girişilmemelidir.

 

Üzerinde çalışacağınız performans ya da tutumu belirledikten sonra, bu performansın ya da tutumun varlığını kanıtlayan olguları belirleyin. Ele alınan konu performans ise performans düşüşünü ölçün. Eğer ele alınan konu bir tutum ise, gözlemlerinizi tanıklıklarınızla sınırlı tutun.

 

Daha sonra, çalışanın ilgi ve şevk kaybına sizin ya da kuruluşun herhangi bir katkısı olup olmadığını belirleyin. Bunu açık sözlülükle yapın. Doğru çözüme ulaşılabilmenin en önemli şartı hataların kabul edilmesidir. İçinde bulunulan durumla ilgili kendi rolünüzü sorgulayın.

 

  • Performans beklentileri yeterince açık tanımlandı mı?
  • Performansıyla veya tutumuyla ilgili olarak çalışanla yeterince konuştunuz mu?
  • Çalışan iyi yapılmış bir işin neye benzediğini biliyor mu?
  • Performansın yoluna çıkan engeller var mı?

 

İkinci Adım: Görüşme

 

Hazırlıklarınızı eksiksiz olarak tamamladığınızda içinde bulunulan durumu tartışacağınız görüşmeyi ayarlayabilirsiniz. Toplantıya başlarken, toplantının amacını belirtmek, dayanaklarını ve temel prosedürü tanımlamak gerekir. Böylece iki tarafın da savunmaya geçmeden birbirlerini dinlemeleri sağlanacaktır. İşinde performans düşüklüğü yaşayan, ilgi ve şevkini yitirmiş ya da davranış sorunları olan çalışanlar bu konular görüşmeye açıldığında tartışma eğilimli ve savunmacı bir tutum sergilemeye eğilimlidirler.

 

Duygusal gerilimi dindirmek ve ortamı yatıştırmak için görüşmeye şöyle başlayabilirsiniz:

 

“Ahmet, oldukça ciddi bir sorun olarak gördüğüm bir konuda seninle görüşmek istiyorum. Sana gelen bilgi taleplerini yanıtlamaya hevesli olmadığını görüyorum. Şimdi seninle yapacağımız görüşmenin temel kurallarını belirleyelim. Görüşmemizin hangi düzlemde gelişeceğini belirleyelim ki, hem sen hem ben konu hakkındaki görüşlerimizi tüm açıklığıyla ortaya koyabilelim. Gel önce beraberce şu sıkıntıyı bir saptayalım, nedenlerini bulup çözüm yolları arayalım. Bir eylem planı hedeflersek sorunu da çözebiliriz.

Önce sorunu benim nasıl algıladığımı anlatacağım ve sorunun nedenlerini tahmin etmeye çalışacağım. Lütfen beni dinle ama hemen yanıt verme, eğer netleştirmen gereken bir nokta olursa sorabilirsin elbette.

Daha sonra, benim anlattıklarımı kendi kelimelerinle tekrarlamanı isteyeceğim. Amaç, benim bakış açımı tam olarak anladığından emin olmamız. Benim anlatmam bitince de sıra sana geçecek. Sen kendi bakış açınla durumu anlatacaksın. Kural gereği, ben de sözünü kesmeden seni dinleyeceğim ve sen bitirince de anlattıklarını kendi kelimelerimle tekrar edeceğim. Ne dersin? Sana da mantıklı geliyorsa başlayalım.”

 

Konuşmanın kuralını bu şekilde belirleyerek, ortadaki sorunla ilgili olarak birbirinizin bakış açısını anlamaya başlayacaksınız. Savunmacı tutumu azaltmak ve çözüme doğru gidebilmek için en iyi yol, her iki tarafın da dinlenmiş olduğundan kuşku duymamasıdır.

 

Üçüncü Adım: Anlaşmaya Varma
Kuralların belirlenmesinin ardından, bir sonraki adım sorun ve nedenleriyle ilgili uzlaştığınız ve uzlaşamadığınız yerlerin belirlenmesidir. Sorunun çözümünde birlikte ilerleyebilmek adına size düşen, her iki tarafın da birbirini iyice anlamasına olanak sağlamaktır. Çoğu çatışmalı durumda iki tarafın her şey üzerinde uzlaşması mümkün olmaz. Bir sonuca ulaşmanıza yetecek kadar ortak zemin olup olmadığını anlamaya çalışın. Eğer yoksa, buna engel olan konuları tekrar ele alıp, iddialarınızı tekrar dile getirerek anlaşma ve uzlaşmanın sağlanıp sağlanamayacağını görün.

 

Unutmayın, eğer sizin ya da kurumun bu problemin oluşumunda payı varsa, yapılmış olan hatayı düzeltecek adımı atmanız gerekir. Probleme neden olan ya da katkısı olan ne yapılmışsa üzerine gidilmeli ve çözülmelidir. Bazı durumlarda kurumun yaptıklarını değiştiremezsiniz ancak sadece kurumun buradaki etkisini kabul etmeniz bile oluşan olumsuz etkiyi dağıtmaya ve tekrar işe bağlılığın kazanılmasına yeterli olur.

Bu sorunun çözümünde adım atılabileceğini düşünüyorsanız “Benimle birlikte bu sorunu çözmek için çalışmaya istekli misin?” diye karşınızdakine sorun.

 

Dördüncü Adım: Performans için Ortaklık
Üçüncü adımda alacağınız cevaplar dördüncü adımda—Performans için Ortaklık—kullanacağınız uygun liderlik stilini belirlerken size rehber olacaktır.
Eğer sorunun çözümü yolunda birlikte çalışma sözü aldıysanız, size doğrudan bağlı çalışanınızla yapacağınız Performans için Ortaklık görüşmesinde direktif verirken ve koçluk ederken gerekecek liderlik stiline beraberce karar verebileceksiniz. Hedefi belirlemeniz, eylem planını oluşturmanız, ilerleme kontrol toplantıları planlamanız gereklidir.
Eğer sorunun çözümü yolunda karşıdan katılımcı bir yaklaşım ya da bir söz alamıyorsanız Direktif Verici liderlik stilini kullanmanız gerekecektir. Performans beklentilerinizi açık ve net olarak tanımlayın, bunları gerçekleştirmek için bir de zaman belirleyin. Net performans standartları ve bunların takibi için bir zaman çizelgesi belirleyin Performansın gerçekleşmemesi halinde sonuçların ne olacağını da önceden ve açıkça ortaya koyun. Ancak unutmayın, bu bir son çare stratejisidir ve sadece performans sorunlarını çözebilir, işe bağlılıkla ilgili sorunları çözemez.

 

Zorlu fakat buna değecek bir süreç

 

Performans düşüşü, yöneticilerin liderlik vasıflarına meydan okuyan, karşılarına çıkan zorlu ve bir o kadar da kamçılayıcı bir durumdur. Yöneticilerin büyük kısmı, duygu yüklü yapısından ve nasıl çözeceklerinin bilemediklerinden ötürü bu sorunu geçiştirme yoluna giderler.Yöneticilerin performans düşüşünü çözebileceklerine inanıyoruz: Tabi eğer bunu erken fark ederler, nedenlerini doğru belirlerler ve uygun liderlik stilini kullanırlarsa.

 

Performans sorunlarının çözümü kişiler arası iletişim ve performans yönetimi becerilerinin kullanılmasını gerektirir. Bu görüşmelerin ilk denemesinin umduğunuz kadar rahat ve verimli geçmemesi büyük olasılıktır. Ancak, görüşmeyi dürüst ve inançlı bir şekilde sürdürür, önerdiğimiz dört adımlı programa uyarsanız, tam yeterli olmayan kişiler arası becerilerin etkisini hafifletebilir; güven ve bağlılığa dayalı verimli bir ilişkinin temellerini oluşturabilirsiniz.

 

Konuya benzer diğer yazılar...

Bir Cevap Yazın