Kurumun Vizyonunu Tüm Kademelere Benimsetmek

Çoğu kurumda, yöneticiler kurumun tümü için bir vizyon oluşturduklarında, bunun gereken açıklığı, odaklanmayı ve yönlendirmeyi sağlayacağına inanır. En azından kurumun üst kademesi için geçerlidir bu. Ne yazık ki, ilk kademelere inildikçe bu durum gücünü kaybeder. Gallup şirketinin araştırmaları gösteriyor ki, üst kademe yöneticiler, ilk kademelerdeki çalışanlardan neredeyse iki kat daha fazla kurumun misyon ve hedeflerinden etkilenerek motive oluyor ve performans artışı sergiliyorlar.¹
Diğer yandan, ne yazık ki müşteriyle doğrudan ilişki içinde olanlar, yani bu motivasyonun esas yansıması gerekenler, kurumun merkez yönetim kadrosunda çalışan üst kademe yöneticiler değil, ilk kademe çalışanlardır.
Bu kopukluk neden yaşanıyor? Neden üst yönetimde kurumsal vizyonun yansımaları hissedilirken kurumun geri kalanında bu bağlantı sağlanamaz? Buna verilecek birçok yanıt var. Dr. Jesse Stoner ve Dr. Drea Zigarmi en iyi başlangıç olarak; vizyonun nasıl oluşturulduğu, nasıl iletildiği ve nasıl yaşatıldığı yani kurum içinde nasıl şekillendirildiği sorularını incelemeyi öneriyorlar.²

 

Vizyon Oluşturmada Sıkça Rastlanan Sorunlar

 

Kurumsal vizyonunu oluşumundaki nihai sorumluluk üst yönetimde kalacak şekilde, diğer çalışanların da vizyonun şekillendirilmesine katkı sağlamalarına imkan tanıyan bir işleyişe ihtiyaç vardır. Aksi takdirde sadece üst yönetim vizyona sadık kalır, zaten vizyonu şekillendirenler de kendileridir.

 

Şirketin vizyonunun ifade edilişinde diğer çalışanların da katkı sağlamasına olanak tanımayan kurumlar, bu çalışanların vizyona bağlı kalmalarıyla ilgili önemli bir fırsatı kaçırmış olur. Vizyonun oluşturulmasında kendi fikirlerinin de dikkate alındığını bildikleri zaman çalışanlar vizyonun gerçekten ne olduğuna dair daha güçlü bir anlayış geliştirirler. Böylece vizyon, sadece yazılı tanımlar ve kelimeler zinciri olmanın ötesine geçer, vizyona nasıl katkı sağladıklarını görürler ve kendi görevlerine bir anlam atfederler.
Bunun yanında bir çok başarılı şirket, liderlerinin başarılı ve ileri görüşlü başlangıç vizyonlarıyla öne çıkmıştır—örneğin Walt Disney, Bill Gates,Herb Kelleher—“Bu çığır açan isimler hayallerini gerçekleştirebilmek için çevrelerindeki insanlarla paylaşmasalardı, hayalleri gerçekleşemezdi. ”³ Hayallerin paylaşılması, çalışanların kendi hayallerini, liderin ortaya koyduğu vizyonla birleştirmelerine yardımcı olur ve ancak bu sayede hayali gerçeğe dönüştürme fırsatını değerlendirir, bu işte onların da imzası olması için çabalarlar.
The Ken Blanchard Companies’deki bir kısım kurucu ortak arkadaşlarının katkıları ile, Ken Blanchard, Jesse Stoner ve Drea Zigarmi’nin yazdığı “Liderlikte Çıtayı Yükseltme” adlı kitaplarında, şu noktayı vurgulamışlardır: Vizyonun oluşturulma süreci, en az vizyonun ne söylediği kadar önemlidir.
Kendi kabuğuna çekilmiş, kapalı kapılar ardında tepe yönetimce oluşturulup diğerlerine bildirilen bir vizyon oluşturma süreci yerine; üst yönetimdekilerin çalışanlarla vizyon hakkında görüşmeler yapacakları ve şu soruların yanıtları için onları cesaretlendirecekleri bir model önermekteler: “Böyle bir vizyonu olan bir kurumda çalışmak ister misin? Bu vizyonda, kendine uygun gördüğün yer neresi? Önceliklerini gerçekleştirmene yardımcı olabilir mi? Karar almada yol gösterici olabilir mi? Heyecanlandırıcı ve motive edici mi? Eksik bıraktığımız herhangi bir şey var mı? Çıkarmamız gereken herhangi bir şey var mı?” Çalışanların bu şekilde işin içine katılmaları, onların benimseyişlerini ve sadakatlerini arttıracak, daha iyi bir vizyon oluşumu sağlayacaktır, diye açıklıyor yazarlar.

 

 

Vizyonun İletilmesinde Sıkça Rastlanan Sorunlar

 

Vizyon devam eden bir süreçtir, canlı tutmak için sürekli adını anmak gerekir.
Liderler, yazışmalar ve bildiriler göndererek yeni yönlendirmeler yapmalı, kimi etkinlikler aracılığıyla vizyonu kurum geneliyle paylaşmalıdır. Herkesin aynı noktada olduğundan, gelişmelerin net anlaşıldığından emin olarak, diğer konularda ilerlemeye başlarlar. Bu anlatılanlar, bir vizyonu hayata geçirmek için ön koşul olan sürekli diyaloğun başlatılması adına iyi bir yol olsa da, yeterli değildir.
Herman Miller’ın efsanevi Eski Başkanı ve Liderlik Bir Sanattır kitabının yazarı Max Depree vizyondaki rolünü bir ilkokul öğretmenine benzetiyor. Doğru, dosdoğru anlaşıldığına emin olana kadar tekrar, tekrar ve tekrar anlatmayı sürdürmek! Bu konuda ona düşen rolün vizyonu sürekli olarak insanların aklına getirmek, önemini anlamalarını ve anımsamalarını sağlamak olduğunu söylüyor.

 

 

Vizyonun Yaşatılmasında Sıkça Karşılaşılan Sorunlar

 

 

Vizyon yaratmak—ister kurumunuzda ya da departmanınızda, ister işinizde ya da ister hayatınızda olsun—bir kerede yapılıp bitirilen bir uygulama değil, uzun süreli bir yolculuktur. Bazı kurumlarda vizyonun çerçevelenip duvara asılmış olduğunu görebilirsiniz. Ancak bu durumda çalışana rehberlik etmez ve gerçek işleyişle bağını yitirir. Bu da çalışanların şevkini kırar. Ken Blanchard ve Jesse Stoner’in Full Steam Ahead!: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life (Tam Yol İleri! Şirketinizde ve Kendi Hayatınızda Vizyonun Gücünü Ortaya Çıkarın) isimli kitaplarında anlattıkları gibi, “Şirketteki tüm liderlerin kendilerini ve birbirlerini vizyon ve değerlerle tutarlı hareket etmekle yükümlü hissetmeleri gereklidir. Çünkü çalışanlar, liderlerin vizyonu sürekli uyguladıklarını, vizyona paralel davrandıklarını gördükçe onlara katılarak vizyonu hayata geçirmek için motive olacaklardır.”

 

Blanchard ve Stoner kurumunuzun vizyonunun hayata geçirme çabanıza destek olacak iki strateji öneriyor:

 

  • Sürekli vizyonunuza odaklanın—Vizyonunuz kurumunuzun temeli olmalıdır. Bir engel ya da beklenmedik bir durumla karşılaşırsanız, elbette kısa vadeli hedeflerinizde değişiklikler yapabilirsiniz ancak vizyonunuz uzun vadeli olmalıdır. Değişiklikler ve beklenmeyen durumlarla karşılaşılması olasıdır. Böyle durumlarda bulunduğunuz son noktayı değerlendirmeye alın, tekrar vizyonunuza odaklanın ve yeni bir yol haritası çizin.
  • Vizyonunuza bağlı kalma cesaretini gösterin—Gerçekten bağlı olmanın koşulu eyleme geçmektir. Endişeleriniz olacaktır, bu duyguları da yaşayın ama yolunuza devam edin. Bir vizyon oluşturmak cesaret ister ve vizyona göre davranmak da yine cesaret ister. Vizyonu hayata geçirirken herkesin birlikte hareket etmesini, birbirine güvenmesini sağlayın. Goethe’nin deyişiyle “Yapabileceğini düşündüğün ya da yapmayı hayal ettiğin her ne varsa, derhal başla. Cesaretin içinde deha, güç ve sihir de vardır.”

 

 

Kurumunuzun vizyonuna bağlı ve odaklı kalmasına yardımcı olabilmek için, Blanchard ve Stoner düzenli olarak kendinize şu soruları sormanızı öneriyor:

  1. Hedeflerimiz vizyonumuzla uyumlu mu?
  2. Bu hedeflere doğru ilerleyişimiz nasıl?
  3. İş dünyamızda, odak noktamızda değişiklik yapmamızı gerektirecek önemli bir değişiklik oldu mu?
  4. Hedefe doğru ilerliyor muyuz? Yoksa bir sapma oldu mu?

 

Dr. Stoner’ın dikkat çektiği gibi, aya yapılan ilk yolculuk çalışmaları esnasında, aya varmak olan ana hedefi bir yana bırakırsak, binlerce ‘süreç ortası hedef ve planlama değişikliği’ gereği doğmuştur. Eğer mühendisler projenin yeterli ve doğru olduğunu düşünerek bu süreçteki düzeltmeleri yapmasalardı başarılı bir şekilde aya inmek yerine astronotlar uzay boşluğunda kaybolmuş olacaktı. Yön saptamasının açık ve net yapılması çok önemlidir. Aynı zamanda doğru rotada ilerlediğimizi kontrol etmek de bir o kadar önemlidir.

 

¹Wagner, R. & Harter, J. (2006). 12: The Elements of Great Managing. Gallup Press, Washington, DC. p.118.
²Stoner, J. & Zigarmi, D. (2003). From Vision to Reality. The Ken Blanchard Companies, San Diego p. 17.
³Bruce, A. & Pepitone, J. (1999). Motivating Employees. McGraw-Hill, New York. p. 86.

Konuya benzer diğer yazılar...

Bir Cevap Yazın