Liderlik : Kurumsal Yaşama Gücünün Anahtarı

Başarılı işleyen bir kuruluş yaratmaya katkı sağlayan birçok unsur vardır. Müşteriye odaklanma, başarılı pazarlama stratejisi, işini sahiplenen çalışanlar bunların akla gelen birkaçıdır. Ancak kurumların öncelikle odaklanması gereken nokta liderliktir. Çünkü tüm diğer unsurları yöneten mekanizma liderliktir. The Ken Blanchard Companies’in araştırmalarının da ortaya koyduğu gibi bir kurumsal yaşamın devamlılığı, sadık müşterilerin ve işine tutkuyla bağlı çalışanların birleşimiyle sağlanır. Bir şirketin uzun ömürlü olması bu iki alandaki başarısına bağlıdır. Geleceğe odaklı kuruluşlar, öncelikle bugünkü liderlik kapasitelerini değerlendirmeli; sadık müşterileri çekecek ve elde tutabilecek, ayrıca sadık çalışanları istihdam edecek yeterlilikte lider kadro gücüne sahip olup olmadıklarını belirlemelidir.The Ken Blanchard Companies’in yıllardır birlikte çalıştığı büyük kuruluşlara baktığımızda onları sıradan kuruluşlardan ayıran bir şey bulduk. Sonuca ve insan gücüne eşit oranda odaklanabilen lider kadroları onları farklı kılıyordu. Bu kuruluşların liderleri başarılarını, hem insan (müşteriler ve çalışanlar) faktörü üzerinden, hem de finansal performanslarıyla ölçmekteler.

 

 

Örnek vaka

Yakın zamanda birlikte çalıştığımız büyük bir finansal kurumun Liderlik Geliştirme Başkan Yardımcısı’ndan, kurumunun düzenlemeye gereksinim duyulan noktalarını tanımlamasını istediğimizde, kurumun önceliklerini sıralayarak başladı yanıtına. Personel işe alımlarının yürütülmesi, müşteri sadakatini oluşturmak ve gelir yükseltici stratejilerin hayata geçirilmesi ilk sırada yer alanlardı. Sektörün önder kuruluşlarından biri olarak görülüyor olması, bankanın müşteri verilerine ve buna bağlı rakamlarına yansımıyordu. Başkan yardımcısı “Kazandığımızdan daha hızlı şekilde müşterilerimizi kaybediyoruz” diye açıkladı. Bunu düzeltmek için şirketin lider kadroları iki temel değere odaklanmaya karar verdi: çalışanları ve müşterileri. Bu durum, banka yönetiminin “Çalışanlarla yöneticiler arasındaki iletişimi yükseltecek, çift yönlü diyalogu destekleyen” bir liderlik ve koçluk modeline yönelmesi anlamına geliyordu. “Performans için Ortaklık “ kavramına da özel bir vurgu yapılarak; görüşmelerin kalitesinin ve sıklığının artırılmasıyla, yöneticilerle onlara doğrudan rapor eden astları arasında iletişim yolu açıldı. Yöneticiler, liderliğin ‘’kişilere yaptığınız değil, kişilerle birlikte yaptığınız şey’’ olduğu felsefesini benimsediler. Bu bankanın lider kadroları, mutlu çalışanların—kendileriyle ilgilenilen çalışanların—müşterilere gerçekten ve istekle hizmet ettiklerini fark ettiler. İlerleyen zamanda bunun sonuçları kazanç artışı olarak tüm birimlerde görülmeye başlandı. Küçük işletme kredilerinde %50, ticari mevduatlarda %44, bireysel mevduatlarda %25, bireysel kredilerde %21 ve toplam gelirde %21 oranında artış sağlandı.

 

 

Liderlik anahtardır

The Ken Blanchard Companies, liderlikte çıtanın yükseltilmesinin, bir istisna değil de bir kural olarak uygulandığı kurumlarda, liderlerin dört şeyi iyi yaptığını ortaya koymuştur.

1. Doğru hedefe ve vizyona odaklanırlar.

Büyük kuruluşlar tek bir temel hedef yerine, üçlü sacayağına odaklanırlar. Büyük kuruluşlardaki liderler, toplam başarı ölçümünde, finansal başarı kadar, kişiler—müşteriler ve çalışanlar—bağlamında yapılacak başarı değerlendirmesinin de önemli olduğunu bilirler. Sadık müşterilerin arttırılması ile işine ve iş yerine gönülden bağlı çalışan sayısının arttırılması bu kurumlarda iyi finansal performansla eş değer tutulur. Bu şirketlerdeki liderler başarılı olmanın koşulunun çalışanlar için motive edici bir ortam sağlamak olduğunu, bunun sonucu olarak müşterilere daha iyi hizmet verileceğini, bunun da kazançları artıracağını bilirler.

2. Müşterilerine doğru davranırlar. Bugün müşterilerinizi elinizde tutmak için sadece onların isteklerini cevaplamanız yeterli olmuyor. Bunun yerine, efsanevi hizmetler sunarsanız fanatik müşteriler oluşturursunuz—onlara verdiğiniz hizmetten heyecanlanan müşteriler bunu başkalarına da anlatmak isterler. Şirketler, hayran oluşturabilmek için belli aralıklarla müşterileri adına beklenmedik şeyler yapmalıdır, sonrasında ortaya çıkan müşteri mutluluğu, bunlar tarafından ilerideki olası müşterilere övünçle anlatılacaktır.

3. Çalışanlarına doğru davranırlar. Yetkilenmiş, işine ve işyerine gönülden bağlı çalışanlarınız olmaksızın, hiçbir zaman istediğiniz hizmeti sağlayamazsınız. Kötü davrandığınız çalışanlarınızın müşterilerinize iyi davranmasını bekleyemezsiniz.  Çalışanlarınıza iyi davranmak iyi bir performans planlamasından başlar. Standart performans değerlendirmesine karşı sorumluluklarının—hedefler—ve doğru tutumların ne olduğu—performans standartları—tanımlanır ve işlerin yolunda gitmesi sağlanır. Hedeflerine ulaşmaları ve performans standartlarını yakalayabilmeleri için her bir çalışanın ihtiyaç duyduğu doğru yönlendirmeyi ve desteği yöneticilerin sağlaması gerekir.

4. Gereken liderlik yöntemini uygularlar. En etkili liderler gayet iyi bilirler ki, iyi bir lider olmaları kendilerinden çok, önderi oldukları kişilere bağımlı bir konudur. Bu liderler hizmet edilen liderler olmak yerine, hizmet eden liderler olmaya çalışırlar. Bu modelde, bir vizyon belirlendikten sonraki aşamada, liderlerin hiyerarşinin alt sıralarına inmesi, kendilerine bağlı çalışanlara bir amigo, bir taraftar, bir teşvik edici gibi davranması da yer alır.

 

 

Sonuç

Ticaretin Kalbi kitabında Matt Hayes ve Jeff Stevens, aslında işletme için doğru ve haklı bir hedef olan kazancın, ticaretin sürdürülmesinin tek hedefi ve itici gücü olması halinde, herkesin—hissedarlar, kıdemli liderler, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar olarak herkesin—hızlıca kendileri için çalışmaya başladığını, kendi gündemlerine ve kişisel güçlenmelerine odaklandıklarını ileri sürmektedir.Ticarette bu liderlik tarzı, yani ticarette bulunmanın tek nedeninin para kazanmak olduğunu düşünmek, dar görüşlü bir yaklaşımdır. Sonuçlar ve insanlar ayrı ayrı ya da birlikte yer almalıdır. Liderlerin hatası her ikisine aynı anda odaklanamayacaklarına inanmalarıdır. Bu tarz liderler gerçekleştirilen hedefleri vurgulayarak kısa vadede başarılı olabilirler, ne var ki bu mantıktaki insani örgütlenmeler zaman içinde başarısız olurlar. Bu liderler sadece sonuçları değerlendirirler, moral ve iş tatminini çoğu zaman dikkate almazlar. Bu tip düşünce tarzı kısa vadelidir ve şirketi uzun vadede büyümeye ya da başarıya taşımaz. Uzun vadede başarılı olmak için çalışanların gelişiminin ve performansın eşit önemde değerlendirildiği “her ikisi de” felsefesine gereksinim vardır. Bu tarz şirketlerdeki liderler başarılı olmanın koşulunun çalışanlar için motive edici bir ortam sağlamak olduğunu, bunun sonucu olarak müşterilere daha iyi hizmet verileceğini, bunun da kazançları artıracağını bilirler. Bu, liderliğin hedeflerin gerçekleştirilmesinden öteye gidebilmek olduğunu anlamakla başlar. Büyük kuruluşlardaki liderler, başarı değerlendirmesinde insan ilişkilerindeki başarının—hem müşteriler hem de çalışanlarla—finansal başarı kadar yani finansal hedeflerin gerçekleşmesi kadar önemli olduğunu bilirler. Bu kuruluşlar için kazanç, müşterilere gösterilen özen ve çalışanlara sağlanan motive edici çalışma ortamının takdirine dönüşür. Bir lider olarak, sonuçları en üst düzeye çıkarmanın yolu, hem sonuç hedeflerinde hem de insani ilişkilerde beklenti çıtasını yüksekte tutmaktan geçer. Eğer liderler çalışanlarına değer verirse onlar da müşterilere değer verirler, bunu da finansal güç ve yüksek gelir izler. Bu yöntem, hedeflenen sonuçlarda ve ilişkilerde üstün başarılar getirdiği kanıtlanmış bir formüldür.

 

Konuya benzer diğer yazılar...

Bir Cevap Yazın