Zorlu Görüşmeler: Kaçınan Risk Alır

The Ken Blanchard Companies’in “Zorlu Görüşmeler” adlı yeni eğitim programın yazarları Eryn Kalish ve Pat Zigarmi’e göre konu zorlu bir mesaj iletmek, çetin bir geribildirim ya da duyarsız tutumları aşmak olduğunda çoğu yönetici, bu zorlu görüşmeleri yapmaya karşı isteksizlik duyarlar.

 

Bu isteksizlik normal olsa bile, Kalish’in “kaçınma sendromu” olarak adlandırdığı duruma dönüşmemesine özen göstermek gerekir. Yoksa yönetici doğrudan bu durumla yüzleşmek yerine konuyu kapatır ya da geri çekilir. Bu strateji kısa vadede zararsız gibi dursa da, devam eden çatışma ve anlaşmazlıklar nedeniyle uzun vadede verimlilik ve moral düşer.

 

Pat Zigarmi’nin anlattığı gibi “Yöneticiler tatsız durumlardan kaçındığında, genellikle konu daha da büyür. Git gide daha sancılı, daha karışık ve daha karmaşık bir hal alır. Buna bir de duygusallık eklenir. Her iki tarafta da suçluluk, yılgınlık, küskünlük hissedebilir.”

 

Sonuç: “Hasar görmüş ilişkiler ve hasar görmüş projeler olur”, diyor Kalish.

 

“Sorun krize dönüşür ve kararlar oldukça eksik bilgilerle alınır. Herkesin gerildiği böylesi durumlarda akıl ve mantık kaybolur. Sadece anlık çözümler bulmak adına alınan kararlar en doğru kararlar olmaz.”

 

Zigarmi’ye göre günümüz işyerlerinde hızlı şekillenen istekler yöneticilerin hassas konuların üzerine etkin biçimde gitmesinin önemini arttırıyor. Onun anlattığı gibi “Sorunun ilgilenilmeden uzun süre beklemesi durumunda her iki tarafta kendini haklı çıkarmak adına kendi algısını doğrulayacak ipuçlarının peşine düşer. Bu anlaşmazlıkları, çatışmaları daha da zorlu hale getirir.

 

 

Yöneticiler Zorlu Görüşmelerden Neden Kaçınır?

 

İşyerinde ortaya çıkan hassas sorunların uygun şekilde dile getirilmesinin önemi açıkça ortadayken, neden kimi yöneticiler zor bir durum karşısında bundan kaçınmayı seçer, böyle bir strateji benimser? Kaçınma, bazı özel durumlara uygun olabilir ama sıklıkla, gereken konuşmayı yapacak beceri ve irade mevcut olmadığından yönetimsel bir kusurdur.

 

Kalish’in de açıkladığı gibi “İnsanlar sorunu açıkça dile getirirler ve üzerine giderlerse, ilişkilerine ya da projelerine daha çok zarar vereceklerinden endişe duyarlar. Kendilerinde, süreci düzgün şekilde yönetecek becerinin eksik olduğunu hissettikleri için, yöneticiler sıkça sorundan kaçarak, durumun kendi kendine çözüme kavuşacağını umarlar.”

 

Kalish’e göre bu, yöneticilerin çatışmalarla ilgili geçmiş tecrübelerine bağlı olabilir.

 

“İnsanların bir çoğu çatışmalarda nasıl davranacağını evde, okulda ve işyerinde öğrenir. Hangileriyle savaşılıp hangilerinden kaçılacağının bir tür eğitimini alır. Konu zorlu bir görüşme olduğunda ne kaçmak ne de kavga edip savaşmak doğrudur. İşin özüne odaklanıp derinliklerinizden gelen doğruyu açığa çıkarırken karşı tarafın içinden gelenleri de dinlemelisiniz.

 

 

Zorluğu Adım Adım Yenmek

 

Yöneticilerin zorlu görüşmeleri idare etme becerilerini arttırmak için Kalish ve Zigarmi’nin katılımcılara getirdiği öneri, diğer insanları ürkütmemeye dikkat ederek, çekinmeden nasıl konuşacaklarını ve duyduklarından rahatsız olsalar dahi diğerlerini nasıl dinlemeleri gerektiğini öğretmektir.

 

Kalish kavramın kolayca anlaşılabilir olduğunu söylüyor. “Ama ezberlediğimiz kalıplarımızın ötesine geçmek gerektiği için duygusal anlamda zorlu bir uygulama. Endişelerimizi doğrudan ifade etmek, karşımızdaki kişiden olabildiğince çok bilgi almak, kendini vererek karşıdakini dinlemek, vücut dilini kullanmak, ipuçlarını değerlendirmek, ince ayar yapabilmek ve uygun olduğunda sonraki adıma geçerek ilerleyebilecek şekilde odaklanmayı içeren, beş adımlı bir modelimiz var.”

 

Zigarmi’ye göre, programı uygularken öne çıkan ve yöneticileri zorlayan önemli becerilerden birisi iyi bir dinleyici olmak. Çetrefilli durumlarda yöneticinin hem kendini dinlemesi, kendi içgüdülerine kulak vermesi hem de karşı tarafı bütün kalbiyle dinleyerek onun bakış açısını ve perspektifini kavraması beklenir.

 

Zorun üzerine giderek başarmak niyetindeki yöneticinin elde edeceği sonuçlar oldukça geniş bir yelpazede ve uzun vadeli olacaktır. Performans sorunlarına hızlı çözüm, daha iyi iş ilişkileri, şikayetlerde azalma, gerilimde düşme ve kurumsal krizlerde azalma bunlardan bazılarıdır.

 

Kalish, insanların işyerleriyle çatışmaya girmiş ve sinirlerinin bozulmuş olduğu, işverenlerini mahkemeye vermeye hazır aşırı uç noktalardaki durumların yaşandığı kurumlarda bile, birlikte yapılan çalışmalarda olumlu sonuçlara ulaşmıştır.

“Katılımcılar sınıftan çıktıklarında bulundukları noktayla, dava açılması noktası arasında atılacak birçok adım ve bu sorunu çözmek için başvurabilecek birçok yol olduğunu görüyorlar” diyor ve açıklıyor “bu yüzden insanlar daha güçlü ve daha coşkulu hissediyorlar. Bir çok yönden gerçekten zorlandığımız bir zamanda yaşıyoruz, bu nedenle zorlu görüşmeleri idare etme konusunda ne kadar ustalaşırsak çatışmaları çözümleyerek iş yerlerimizde, aile ortamımızda ve toplum yaşamımızda o kadar huzurlu oluruz.”

 

Başta bu durum göz korkutucu gelse bile, Kalish ve Zigarmi, zorlu görüşmeler yapılmadığı takdirde ortaya çıkacak sorunların çok daha korkutucu olacağını ve zorlu görüşmeleri etkin bir şekilde idare etmeyi öğrenmenin aslında çok daha kolay olduğunu düşünüyorlar.

 

“Kaçındığınız zorlu görüşmeyi yapmadan, kendinizi aciz görüp işten ayrılmayı, konuşmada başarısız olacağınızı veya olumsuz sonuçlarla karşılaşacağınızı düşündüğünüz sıkıntılı durumla; zorlu görüşmeyi yapabilecek bilgi ve birikiminizin olduğuna inandığınız durumun getirdiği gerilim arasında dağlar kadar fark var” diyerek bitiriyorlar.

Konuya benzer diğer yazılar...

Bir Cevap Yazın